Archive Monthly Archives: december 2018

Blog 7c – De derde mythe: burgers zijn achterlijk

In dit drieluik bespreek ik drie mythes. De eerste tweede luidden ‘ambtenaren zijn lui’, respectievelijk ‘politici zijn zakkenvullers’, de laatste gaat over ‘burgers zijn achterlijk’. 

Als ik het heb over ‘burgers’, dan bedoel ik dat heel breed. Dan heb ik het niet alleen over inwoners, maar ook over bedrijven en maatschappelijke instellingen.

Je hebt drie vormen van sturing om veranderingen tot stand te brengen. Dat zijn structuursturing, kennissturing en processturing. 

Bij structuursturing denkt men oplossingen te creëren door de organisatie op de kop te zetten en van een nieuwe structuur te voorzien. Ik heb er nogal wat voorbij zien komen. De ellende van dergelijke ombouwoperaties is vaak niet te overzien. Er wordt veel schade aangericht, mensen met een dijk aan kennis en ervaring mogen er met een mooie handdruk uit; een braindrain is het gevolg.

Is een reorganisatie dan altijd verkeerd? Nee hoor, een reorganisatie kan zelfs erg goed zijn. Maar dan zal eerst uit een analyse van de problematiek duidelijk moeten zijn gebleken dat de staande organisatiestructuur de oorzaak is van de ellende. Helaas, is vaak een bezuinigingsoperatie de trigger of er moeten bepaalde poppetjes sneuvelen. Dan gaat het mes in de organisatie.

Nieuw beleid om veranderingen tot stand te brengen wordt in de meeste gevallen ontwikkeld op basis van kennis. In eigen huis aanwezige kennis, wel te verstaan. De kennis die buiten de eigen organisatie beschikbaar is, wordt nauwelijks benut. Dat komt, omdat men denkt dat er buitenshuis geen of weinig kennis voorhanden is. Gechargeerd gezegd: ‘burgers zijn achterlijk’.

Hooguit wordt belanghebbenden om hun mening gevraagd, nadat de overheid al een ei heeft gelegd. We kennen allemaal de inspraakprocedures die wel veel gedoe opleveren, maar weinig tot geen wijzigingen van voorgenomen beleid tot gevolg hebben. Dit is werken van binnen naar buiten.

Bij processturing ligt dat anders. Dan gaan we uit van de gedachte dat waarheid-en-wijsheid in de samenleving aanwezig is en dat je die gaat ophalen. Dan werk je van buiten naar binnen. Dan geef je de samenleving het eerste woord.

Je brengt zowel de usual als de unusual suspects in beeld. Vervolgens ga je deze raadplegen. Op die manier verzamel je een ongelooflijke schat aan informatie, meningen, gedachten en creativiteit. Dit krijg je zelf nooit bij elkaar bedacht als je binnen vier muren blijft zitten.

Als je dat uiteenlopende gedachtengoed op systematische wijze ordent, ontstaat een prachtige bloemlezing. Dat document vormt de basis voor de rest van je beleidsproces, met aan het eind werkbare oplossingen voorzien van draagvlak uit de samenleving.

Ik zal in mijn boek een aantal mooie voorbeelden laten zien. Ook zal ik uitleggen waarom koudwatervrees om de samenleving als eerste het woord te geven ongegrond is.

Peter Hovens
Coöperatie SamenWereld

Wil je elke week een seintje ontvangen als ik een nieuw blog heb gepubliceerd? Schrijf je dan in.

Blog 7b – De tweede mythe: politici zijn zakkenvullers

In dit drieluik bespreek ik drie mythes. De eerste luidde ‘ambtenaren zijn lui’, de volgende gaat over ‘burgers zijn achterlijk’. 

Nu gaat het over een uitspraak, die we allemaal wel eens hebben gehoord: ‘politici zijn zakkenvullers’.

Als ik naga wanneer dit wordt geroepen dan is dat binnen een context waarbij degene die deze uitspraak doet boos is. Boos op politici die besluiten nemen die onbegrijpelijk zijn of onwaarachtige uitspraken doen of beloften schenden, enzovoort. 

Maar eigenlijk is men boos, omdat politici er onvoldoende blijk van geven te begrijpen hoe de leefwereld eruitziet. Ze snappen niet dat beslissingen voor sommigen pijnlijke gevolgen hebben. Of ze leggen onvoldoende uit waarom de betreffende beslissing nodig is ‘in het algemeen belang’.

Dat gevoel van onbehagen van die boze burger is dus wel te begrijpen. Maar daarmee klopt de stelling over zakkenvullers nog niet. Mijn ervaring is in ieder geval dat volksvertegenwoordigers, zoals gemeenteraadsleden, geen zakkenvullers zijn. Ze krijgen een bescheiden vergoeding en verzetten daarvoor veel werk. Menig uur per week wordt in het raadswerk gestopt. Als je dat omrekent per uur dan kunnen ze beter een krantenwijk nemen.

Maar waarom ziet de boze burger dit niet? Gewoon, omdat het raadswerk onzichtbaar is. Ga maar eens na waar volksvertegenwoordigers hun tijd aan spenderen. De meeste tijd gaat zitten in het lezen van allerlei documenten en het urenlang vergaderen hiervoor. 

In sessies die ik met raadsleden doe vraag ik altijd naar hun tijdsbesteding. Het is telkens hetzelfde liedje. De contactmomenten met de burgers vallen in het niet bij de inspanningen die worden geleverd in het vergadercircuit. Logisch dat mensen niet zien dat raadsleden hard werken.

Het is de vraag wie je dit moet aanrekenen: de burger of het raadslid?

Raadsleden hebben drie taken: het volk vertegenwoordigen, het stellen van kaders en het controleren van de uitvoering. 

Bij de eerste taak pikt het raadslid signalen op uit de samenleving en beoordeelt hij of hij er politiek iets mee moet.

Bij de tweede taak geeft hij zijn visie over hoe met de signalen om te gaan. Hij formuleert een opdracht richting de uitvoerders (college van B&W) om ermee aan de slag te gaan.

Bij de derde taak controleert hij of de uitvoering adequaat ter hand is genomen.

Let op, de volgorde van deze drie taken is essentieel. Je kunt pas goed controleren als de kaders helder zijn gesteld. Je kunt de kaders pas formuleren nadat je uitvoerig contact met de samenleving hebt gehad.

Met andere woorden, de basis van het raadswerk ligt bij het onderhouden van contacten met de samenleving en laat nu net dát onderdeel het ondergeschoven kindje zijn.

Ik mijn boek ga ik uitgebreid in op de wijze waarop raadsleden (maar ook statenleden en leden van de Tweede Kamer) een nieuwe balans kunnen vinden. Hard blijven werken, maar dan anders. Dat vergt een hele cultuuromslag, dat kan ik alvast verklappen.

Peter Hovens
Coöperatie SamenWereld

Wil je elke week een seintje ontvangen als ik een nieuw blog heb gepubliceerd? Schrijf je dan in.

Blog 7a – De eerste mythe: ambtenaren zijn lui

In een drieluik zal ik drie mythes bespreken: ‘politici zijn zakkenvullers’, ‘burgers zijn achterlijk’ en nu de eerste, die luidt ‘ambtenaren zijn lui’.

Dit is toch wel een hardnekkig beeld dat vaak wordt opgeroepen. Meestal met een kwinkslag, maar ook wel met een serieuze ondertoon. We kennen allemaal de ambtenarenmoppen zoals ‘Hoe knipoogt een ambtenaar? Hij doet één oog open.’

Mijn ervaring is dat de meeste ambtenaren hun werk naar behoren doen. Ze doen hun best en je kunt als bestuurder op ze rekenen. Als het nodig is schakelen ze een tandje bij, ze draven op in de avonduren en zo nodig verzetten ze ook nog werk in het weekend.

Ambtenaren zijn over het algemeen goed opgeleid en hebben vakkennis. Ze zijn op de hoogte van de relevante wet- en regelgeving. Maar eigenlijk alleen voor wat betreft hun eigen domein. Vroeger werd een ambtenaar stevig en breed geschoold via de Bestuursacademie, nu niet meer. Een verarming, als je het mij vraagt. Jammer.

Wat ook jammer is, dat is dat beleidsmedewerkers het vak ‘beleid maken’ niet leren en dat ze beleidsvraagstukken altijd vanuit de inhoud en de eigen kennis aanvliegen. Het ambachtelijke vak van beleid maken betekent in de kern het sturen op een beleidsproces van buiten naar binnen en van onderop.

Verder vind ik dat de empathie naar burgers wel wat beter mag. Zo vroeg ik – als wethouder – aan een ambtenaar of hij de indiener van een boze mail al had benaderd. Hij antwoordde: ‘Nee nog niet, de mail is pas van vorige week en volgens het protocol heb ik zes weken de tijd.’ Toen ben ik lichtelijk ontploft. Deze ambtenaar zat helemaal in de systeemwereld en had geen flauw benul van de leefwereld.

Een ander voorbeeld. Ik vroeg aan een van mijn gesprekspartners voor mijn boek of hij het met me eens was dat je van ambtenaren mag verwachten dat zij – als burger in hun vrije tijd – vrijwilligerswerk doen. Dat zou de relatie ambtenaar-burger ten goede komen.

‘Nee’, luidde zijn antwoord, ‘dat helpt niet. Ik ken namelijk een ambtenaar die tot over zijn oren in het vrijwilligerswerk zit. Zodra hij het gemeentehuis binnenloopt gaat er een knop om en dan is hij ambtenaar’. Merkwaardig, niet? Een simpele stap van de leefwereld naar de systeemwereld.

Ik zal in mijn boek nog meer vertellen over mijn ervaringen met ambtenaren. Ervaringen die ik heb opgedaan als politicus, als bestuurder, als griffier, als collega-ambtenaar en vooral als maatschappelijk betrokken burger/vrijwilliger.

Die ervaringen vormen mede de basis voor een uiteenzetting in mijn boek over hoe we de systeemwereld (van de overheid) en de leefwereld (van de mensen) bij elkaar kunnen brengen in wat ik noem ‘SamenWereld’.

Tot slot. Laten we niet vergeten dat ambtenaren altijd de boel overeind houden op het moment dat politici er een potje van maken. Kortom, ambtenaren lui? Nee, daar ben ik het absoluut niet mee eens.

Wil je elke week een seintje ontvangen als ik een nieuw blog heb gepubliceerd? Schrijf je dan in.

Blog 6 – Zonder feedback geen vooruitgang

In mijn verhaal van vorige week heb ik iets verteld over politiek leiderschap.

Ik kreeg daarop een aantal reacties met de strekking ‘ik heb het een aantal keren moeten lezen om te begrijpen waar dit over ging’. Oeps, ik wil dat mijn boek vooral heel erg toegankelijk is. Kennelijk moet ik letten op mijn schijfstijl en woordkeus. Een mooi leermoment.

Als ik deze ervaring vertaal naar het uitvoeren van beleid dan hebben we het eigenlijk over het feedbackmechanisme. 

Als je een voorgenomen doel wilt bereiken dan moet je iets doen: acties uitvoeren, projecten starten, maatregelen nemen. De vraag is dan altijd: ‘Gaat het wel werken?’. Elk actieplan moet daarom informatie bevatten met betrekking tot deze vraag. 

Waar zijn mijn meetmomenten? Welk meetinstrument zet ik in? Welke afwijking van de koers vind ik nog acceptabel? Wie grijpt in om de koers bij te stellen?

In de kern is dat het feedbackmechanisme. Ik weet niet wat jouw ervaringen zijn, maar ik vind iets dergelijks maar bitter weinig terug in actieplannen en uitvoeringsprogramma’s. Hooguit de afspraak dat ‘we over een jaar gaan evalueren’. Dat is absoluut te mager om daadwerkelijk te sturen en maatschappelijke resultaten te bereiken.

Beleidsevaluatie is sowieso een ondergeschoven kindje. Alle aandacht gaat uit naar het vaststellen van beleid en het toedelen van de financiële middelen. Kijk maar naar de toeters en bellen op Prinsjesdag (begroting). Van de derde woensdag in mei (Verantwoordingsdag) ligt niemand wakker. De doorgaans pittige kritiek van de Algemene Rekenkamer wordt ter zijde geschoven.

Tot slot. Ondanks de kritische reacties van vorige week ontkom ik er niet aan om in mijn boek hier en daar methodologische aspecten van het beleidsvak te behandelen en filosofische inzichten te gebruiken om mijn betoog te funderen (sorry voor deze zin). Dat ga ik oplossen door het boek in een logische, begrijpelijke en toegankelijke vorm te gieten.

Je begrijpt natuurlijk, feedback is zeer welkom, mijn boek wordt er beter van.

Heb je ervaringen met (onvolkomen) beleidsevaluaties? Laat het me weten.

Met vriendelijke groet,

Peter Hovens.

Blog 5 – Over politiek leiderschap en wat Machiavelli daarvan vindt

Als je ervoor kiest om de samenleving van meet af aan te betrekken bij het streven naar betere maatschappelijke resultaten, zeg je een aantal dingen. Je kiest voor een veranderingsproces en je accepteert een zekere mate van onzekerheid.

Zo’n proces heeft alleen kans van slagen als de procesleider beschikt over voldoende vaardigheden en kan beschikken over het juiste equipment, waaronder een team dat kwalitatief aan de maat is.

Het allerbelangrijkste is echter dat deze procesleider te allen tijde kan rekenen op rugdekking van zijn opdrachtgever. In situaties waarin je zekerheden loslaat en waarin je op voorhand weet dat veranderingen weerstand oproepen, is deze rugdekking onmisbaar.

Als opdrachtnemer dien je je van tevoren ervan te vergewissen dat steun voor het proces boven elke twijfel verheven is. In mijn boek zal ik ingaan op wat ervoor nodig om ervoor te zorgen dat de uitspraak van de opdrachtgever: ‘Ik wil dat het verandert’, geen loze kreet zal zijn.

De opdrachtgever – vaak de politiek gezagsdrager – zal onder andere moed moeten tonen om met onzekerheid om te kunnen gaan. De kunst is om een dergelijke situatie in je voordeel te laten werken. Je moet als het ware het geluk aan je zijde weten te krijgen. Beter dan Machiavelli kan ik het niet verwoorden:

‘Omdat Fortuna een vrouw is, staat ze vooral op goede voet met mannen die nog jong zijn, aangezien die minder voorzichtig en meer agressief zijn, en haar met meer brutaliteit naar hun eigen hand durven zetten.’

Wellicht iets om op te nemen in profielschetsen van politiek leiders.

Over politiek leiderschap als kritische succesfactor zal ik het in mijn boek nadrukkelijk hebben.

Wil je elke week een seintje ontvangen als ik een nieuw blog heb gepubliceerd? Schrijf je dan in.

Blog 4 – Alsjeblieft geen Jumping to Solutions

Ik lees in de nieuwsbrief van de provincie Limburg dat de eerst gehouden Limburgse Burgertop op 26 november een groot succes was. Er zijn vooraf 4.500 mensen geënquêteerd, waaruit de belangrijkste zorgpunten zijn gedestilleerd. Prima initiatief, dunkt me.

Tijdens de top zelf zijn door honderden deelnemers vele ideeën en oplossingen aangedragen, lees ik. Dan ga ik mijn wenkbrauwen fronsen. Hier wordt namelijk een klassieke fout gemaakt, die in vakjargon ook wel jumping to solutions wordt genoemd.

Oplossingen bedenken bij problemen zonder dat er een analyse wordt gemaakt. Ik weet het, de neiging om oplossingen te bedenken en ze dan het liefst meteen uit te voeren is enorm groot.

Een van de afspraken die ik altijd met mijn projectteam maak, als we een beleidsproces aansturen, is het verbod om over oplossingen te praten tot het moment zich aandient om dat wel te doen. Dat moment is pas laat in het proces, in ieder geval na de analysefase.

Het is sowieso vreemd dat bij beleidsdocumenten doorgaans geen gedegen probleem- en oorzakenanalyses worden gemaakt. Neem zelf de proef op de som. Pak een belangrijk beleidsstuk van welke publieke organisatie dan ook en probeer daarin te ontdekken welke analyse men heeft gemaakt. Laat me eens gokken: die is er niet!

Dan heb ik het niet over SWOT-analyses of iets dergelijks, want die leggen geen causale relaties tussen problemen en oorzaken bloot. En dat is nu precies waar het om gaat.

Stel je nu eens voor dat je met een probleem – laten we zeggen ‘buikpijn’ – naar de dokter gaat. Hij schrijft je medicijnen voor zonder dat hij je onderzoekt. Met andere woorden, hij stelt geen diagnose, maar hij geeft wel meteen de therapie. Ik vermoed dat je snel op zoek gaat naar een andere arts.

Oplossingen bedenken zonder voorafgaande analyse zijn vaak gericht op symptoombestrijding en zorgen niet voor structurele verbeteringen. Erger, ze zijn de bron van grotere problemen. Ze nemen vaak de vorm aan van wetten, regels, procedures, reorganisaties en stapeling van nieuw beleid op bestaand beleid. De mensen die belast zijn met de uitvoering worden er tureluurs van.

Het fundamenteel aspect van het voorkomen van jumping to solutions zal ik in mijn boek uitvoerig belichten.

Wil je elke week een seintje ontvangen als ik een nieuw blog heb gepubliceerd? Schrijf je dan in.

Powered by WishList Member - Membership Software