Start van het proces

Een projectteam moet werken als een homogene groep. Er is geen arbeidsverdeling in de zin van: “Jij doet de communicatie, jij de administratie, jij ontwerpt de strategie en tactiek,….” De projectleider is meewerkend voorman/vrouw. In beginsel doet men alles samen. Alleen na verloop van tijd mogen er accenten in de taakverdeling ontstaan, maar zonder de gemeenschappelijkheid van het teamwerk los te laten.

Opdrachtgevers hebben soms de neiging om niet de beste personeelsleden beschikbaar te stellen voor projectteams, maar juist personen die ze even kwijt willen. De regel moet zijn: de projectleider bepaalt zelf wie in het team moet komen en staat alleen onder zijn of haar eigen voorwaarden toe dat de opdrachtgever mensen in het team dumpt.

De reguliere lijnorganisatie heeft de kennis en ervaring om de dagelijkse gang van zaken bekwaam af te handelen. Je start alleen een project als er een verandering of vernieuwing moet plaatsvinden waar de lijnorganisatie niet voor is toegerust. De grote fout die men meestal maakt is om enkele personen uit de lijnorganisatie te halen en voor een deel van de tijd in een project te stoppen. Dat werkt niet en leidt meestal tot conflicten. Leden van een projectteam hebben maar één doel: het project te doen slagen, ook als dat de handel en wandel van de lijnorganisatie bedreigt. Daarom moet een projectleider tot het uiterste ‘vechten’ om de teamleden fulltime beschikbaar te hebben.

We zijn eens aan een project begonnen onder de belofte van de opdrachtgever dat op de dag waarop we zouden aanvangen in de projectruimte zeven bureaus en stoelen, zeven telefoons, zeven prullenbakken, zeven computers, een fax en een kopieerapparaat zouden staan. De hele ruimte was leeg toen we aantraden. Er stond niets. Het was een maandagochtend, dan zit iedereen in een managementteamvergadering, de opdrachtgever ergens bij de secretaris-generaal, dus we haalden zijn hele kamer leeg. Alles, bureau, vergadertafel, telefoon, computer, noem maar op. Een paar uur later kwam hij lachend naar ons toe, want toen hij zijn lege kamer betrad begreep hij bliksemsnel dat hij zijn afspraak niet was nagekomen. Diezelfde middag nog beschikten we over alles wat we nodig hadden om te kunnen beginnen.

Met veel ongeloof aanschouwden de werknemers van de betreffende organisatie onze werksituatie. Niet lang daarvoor was er ruzie ontstaan, uitgevochten aan de tafel van de ondernemingsraad, omdat een werknemer weigerde om als derde een plek in te nemen in een tweepersoonskamer.Na een maand werden we ruimschoots gecompenseerd en was er een andere projectruimte voor ons beschikbaar. Een ruimte zo groot als een balzaal. Toen vielen ons jaloerse blikken ten deel.

Bij een project zaten we in een te kleine ruimte, terwijl er verplaatsbare tussenwanden in stonden. Die mochten om duistere redenen niet weggehaald worden. Daarvoor moesten er procedures worden doorlopen en parafen gehaald. Maar daar konden we niet op wachten. Met enkele teamleden hebben we die wandjes weggehaald, ook al om te laten zien hoe je verkokering bestrijdt. Hel en verdoemenis daalden op ons neer. Dat hebben we rustig laten overwaaien en zijn aan ons werk gegaan. Dat is het enige wat telt: de mogelijkheden en middelen hebben om je werk te doen. En daarvoor zorgen, dat is de definitie van management.

Een projectleider begon aan een klus en vroeg voor het team een faxapparaat. Dat kwam er dan eindelijk na enkele maanden zeuren en zaniken. De aan het project gelieerde staf-lijnorganisatie was laaiend: ‘Zij wel en wij niet’. Dat heeft drie jaar lang de verhoudingen tussen de lijnorganisatie en het projectteam verstoord.

De Tweede Kamer had een minister ‘gedwongen’ een langetermijnvisie voor het beleid van dat ministerie aan te bieden. Door slechte ervaringen met het opstellen van zo’n visie – teveel onleesbare dorre ambtelijke taal – had de minister niet veel zin in zo’n karwei. Een ambtenaar adviseerde de minister om eens een presentatie van de ‘methode Klinkers’ te organiseren. Zo zat de minister, samen met twee directeuren-generaal en een interne projectleider twee uur doodstil te kijken naar die presentatie. Maar aan de lichaamstaal van de twee directeuren-generaal was te merken dat ze zich steeds ongemakkelijker begonnen te voelen. Na afloop vroeg de minister hen waarom ze zo ongelukkig keken. Hun antwoord kwam erop neer dat ze zich bedreigd voelden in hun professionele verantwoordelijkheid. Dat ze vreesden buiten spel te worden gezet. De minister antwoordde dat ze uit de presentatie goed had begrepen dat juist iedereen binnen het ministerie in deze projectmatige aanpak zou worden betrokken, dat van een buiten spel zetten in het geheel geen sprake was en zei vervolgens: “Ik wil dat dit project exact volgens deze methode wordt uitgevoerd, geen millimeter afwijken van deze aanpak. De projectleider zal dan vele tientallen problemen tegenkomen maar die kan hij met een goed team zelf oplossen. En de problemen die hij niet kan oplossen legt hij op mijn bureau neer. Dan los ik die voor hem op. En nu aan het werk.”

In het kader van een project om een geheel nieuw Noordzeebeleid te ontwerpen was een uitje gepland: het projectteam zou met een boot van Waterstaat een tochtje maken langs een paar strategische punten op zee: boortorens, vaarroutes, toeristische plekken, visgronden. Na een uur moest de boot terug: alle teamleden waren zeeziek.

Het antwoord is duidelijk: ‘Nee’. Beleid begint bij de samenleving en nergens anders. Er bestaat vaak de angst dat het proces alle kanten opvliegt en dat enige sturing vooraf nodig is. Bij een correcte aansturing van het proces is dat beslist niet nodig. Integendeel, een interactief proces volgens de Methode Klinkers, is gebaat bij onzekerheid, omdat dit de meeste toegevoegde waarde oplevert. De politiek kan echter gerust zijn, zij heeft het laatste woord …, maar niet het eerste woord.

Een proces van onderop is omgeven door onzekerheden, dat geldt ook voor de tijdsdoorloop. Als de inschatting is dat het project een jaar in beslag gaat nemen, dan zal alles in het werk gesteld om dat te halen. Garanties worden niet gegeven, want het halen van de doorlooptijd is niet het doel van het proces. Het gaat om de kwaliteit van de procesdocumenten, van het begin tot het eind. De tijd die daarvoor nodig is, is nu eenmaal nodig. Dit betekent overigens niet dat er ruimte is om te treuzelen, integendeel. Er wordt hard gewerkt in een uitzonderlijk hoog tempo.

In zekere zin wel. Stel dat je een lekker gebakken ei wil. Dan moet je twee vragen beantwoorden: wat heb ik daarvoor nodig en hoe moet ik het doen? Welnu, je hebt nodig: een ei, een koekenpan, een vuurtje, en een klontje boter. Als je de koekenpan uit het raam gooit, de boter door je haar smeert, het ei kapot slaat op de kookpit en dan de pit aansteekt krijg je geen lekker gebakken ei maar een hoop troep. En die moet je dan ook nog opruimen. Als je echter de vereiste handelingen in de juiste volgorde uitvoert krijg je een lekker gebakken eitje. Dat is sturen op het proces. Je zorgt ervoor dat je de juiste middelen bij de hand hebt, vervolgens doe je een aantal acties die harmonisch bij elkaar horen en dan zie je ineens het beoogde resultaat. Ander voorbeeld. Je wilt appels maar die kun je niet zelf maken en er is geen winkel in de buurt om ze te kopen. Het enige wat je kunt doen is: koop een appelboompje, leer waar en hoe je die moet planten in je tuin, zet er gaas omheen zodat katten en honden dat boompje niet kunnen beschadigen, zet het vast aan een stok zodat het niet omwaait, bescherm de tere bloesems in de lente tegen mogelijke nachtvorst, doe er af en toe wat mest bij en wacht rustig af. Op een zekere dag hangen er appeltjes aan de boom. Die heb jij niet gemaakt. Jij hebt alleen gestuurd op het (natuurlijke) proces van boom, wortels, mest, water, zon en tijd.

Antwoord op deze vraag en nog tal van andere vragen krijg je tijdens de Online Opleiding.