Hoe schrijf ik een Uitvoeringsplan?

De grootste valkuil bij de stap van het schrijven van een Uitvoeringsplan is het niet schrijven van een uitvoeringsplan. Politici hebben vaak meer oog voor beleid dan voor uitvoering. Tenzij er iets misgaat bij de uitvoering, natuurlijk. Het gevaar ligt op de loer dat de uitvoering stiefmoederlijk wordt behandeld. De krenten worden uit de pap gehaald en de rest blijft liggen.

Dit is een van de meest cruciale onderwerpen in het proces. De vraag ‘Hoe gaan we dat allemaal betalen?’ ligt eigenlijk al vanaf de eerste dag op tafel in combinatie met de vraag ‘Kunnen we het ook waarmaken?’ Je weet natuurlijk nooit op voorhand hoeveel de uitvoering gaat kosten. Dat mag geen reden zijn om een proces van onderop niet te starten. In de eerste plaats is er voor goede plannen altijd geld. Als er geld nodig is van andere overheden of andere organisaties dan is juist een vertrouwend wekkend proces waaraan honderden personen een bijdrage hebben geleverd min of meer een garantie dat er financiële middelen worden toebedeeld. In de tweede plaats levert een proces ook op dat er afscheid moet worden genomen van bestaand beleid, omdat dat overbodig is of zelfs contraproductief werkt. Met andere woorden bestaand geld wordt op een andere manier besteed. In de derde plaats hoeven niet alle maatregelen vanaf het eerste ogenblik te worden uitgevoerd, maar kan dat gefaseerd plaatsvinden en dat geld dat ook voor de financiële middelen.

Heb je als projectleider soms frustraties als je ziet wat men uiteindelijk politiek met de uitkomsten van zo’n project doet? Jazeker. Drie voorbeelden. Bij de kabinetsformatie omstreeks 2003 werd besloten dat de Belastingdienst tot taak zou krijgen het verstrekken van huur- en zorgtoeslagen. Na enkele jaren bleek dat helemaal vast te lopen. Een dienst die meer dan een eeuw qua structuur, cultuur en regels is toegespitst op geld bij burgers weghalen is niet in staat om tegelijk ook geld bij burgers terug te brengen. Een project in 2006 wees uit dat indertijd alleen de politieke kopstukken en de directeur-generaal van de belastingdienst overtuigd waren van de juistheid van een dergelijke maatregel. Binnen de Belastingdienst verder niemand. Zij die openlijk protesteerden werden op een zijspoor gezet. Het project adviseerde om dat systeem volledig terug te draaien. Dat werd politiek niet gehonoreerd. Sindsdien is het toeslagenstelsel een voortdurende bron van conflicten en dankbaar onderwerp van rapportages van de Ombudsman, de Algemene Rekenkamer en sinds kort ook van de Wetenschappelijke Raad voor het Regeringsbeleid. Een ander onderwerp: reeds in het Structuurschema Verkeer en Vervoer van 1989 werd duidelijk dat er een systeem van rekeningrijden zou moeten komen om congestie in de toekomst op te vangen, anders dan door steeds meer infrastructuur aan te leggen. Door gebrek aan politiek inzicht en moed komt dit thema steeds weer terug, ook weer bij de kabinetsformatie van 2017. Het derde voorbeeld betreft het Westerscheldebeleid. Krachtens verdragen tussen Nederland en België moest de Westerschelde worden verdiept en verbreed om dieper stekende boten toegang tot Antwerpen te kunnen geven. Als je een cijfer zou moeten geven voor de kennis en het inzicht van de politieke actoren in beide landen, met name van de Vlaamse en Nederlandse parlementen, dan zou je de kwaliteit van het niveau aan Vlaamse zijde een 10 en aan Nederlandse zijde een 0 moeten geven. De staatsrechtelijke kennis van het Nederlandse parlement – en van de verdragsrechtelijke plichten die voortvloeien uit pacta servanda sund – was beneden alle maat.

Het actieplan voor de opzet van een geheel nieuw politiebeleid, politieorganisatie en politiemanagement in Amsterdam vereiste finale besluitvorming van vijf verantwoordelijke ambtsdragers: de minister van binnenlandse zaken, die van justitie, de burgemeester, de hoofdofficier van justitie en de korpschef. Die besluitvorming vond plaats in de ambtswoning van de burgemeester. Het projectteam had vijf –als ‘rad van avontuur’ op karton uitgevoerde – actieplannen aan de wanden gespijkerd. Zonder eerst aan te schuiven aan een tafel en te moeten luisteren naar diverse verhalen werden de vijf hoofdpersonen – elk met een slagroomgebakje en een kop koffie in de hand, en gesecondeerd door twee teamleden – meteen naar zo’n schema geleid. Daar kregen ze uitleg over het actieplan terwijl de hoofdpersonen zelf aan het ‘rad van avontuur’ mochten draaien om die acties te vinden die zij zelf voor hun rekening moesten (gaan) nemen. De ontspannen sfeer, de afwezigheid van obligate speeches en de professionele uitstraling van het projectteam leidde tot een onvoorwaardelijke ondertekening van een convenant door de vijf ambtsdragers.

In Suriname worstelde de minister van Justitie en Politie al enkele jaren met de opdracht om een Nationaal Strategisch Veiligheidsplan te maken. Diverse werkgroepen en commissies slaagden er gedurende drie jaar niet in om zo’n plan te ontwerpen. Na een presentatie over de ‘methode Klinkers’ koos de minister voor deze aanpak, onder de voorwaarde dat het veiligheidsplan binnen drie maanden zou worden opgeleverd. Een uitdaging die de projectleider aanvaardde onder de voorwaarde van onvoorwaardelijke steun van de kant van de minister om de middelen te leveren die de projectleider en zijn team nodig achtten. En dat ging verbluffend snel. Binnen enkele uren kreeg de projectleider teamleden, werkruimte, apparatuur en al het materiaal dat in inmiddels was verzameld door die werkgroepen en commissies, maar dat door hen niet geaggregeerd kon worden tot het niveau van een Nationaal Strategisch Veiligheidsplan. Met een uiterst versnelde procedure van de ‘methode’ lukte het om het plan in drie maanden te kunnen presenteren. Daarna ging het fout. De verkiezingen naderden, iedereen ging op campagne, het veiligheidsplan was bedreigend voor sommige belangen, de raad van ministers was verdeeld over de aanpak en de betrokken minister keerde niet terug in het nieuwe kabinet. Over en uit.

Het is mooi als we zoveel mogelijk acties kunnen wegzetten in de staande organisatie door het op te nemen in het reguliere beleid. Dat kan lang niet altijd. Opnemen in het reguliere beleid staat vaak gelijk aan wegmoffelen. Dus blijft het aanjagen ‘van buitenaf’ (tijdelijk) nodig. Vergeet ook niet dat vele acties niet op het bordje van de opdrachtgever liggen, maar dat andere organisaties daarvoor verantwoordelijk zijn.

Het is in principe niet de bedoeling om acties te prioriteren in de zin van wel of niet uitvoeren. Uitgangspunt is dat alles wordt opgepakt. Nu zal het in de praktijk niet mogelijk zijn om alles tegelijk aan te pakken. Daarom zal er een prioritering in de tijd moeten worden gemaakt.

Een antwoord op deze en tal van andere vragen krijg je via de Online Opleiding.