Voorbeeld van een uitvoerings- of implementatieplan

Projectplan voor de uitvoering van het Actieplan

Proeve van eenProjectplan voor de uitvoering van het Actieplan Parkstad Limburg: een proeftuin voor innovatieve producten en diensten, het eerste regionale Lissabonproject.

Achtergrond en karakter van het project

Dit projectplan is de basis voor de uitvoering van het Eindrapport van het Project Vergrijzing, Ontgroening en Bevolkingsdaling Parkstad Limburg onder de titel De derde leeftijd. Het beschrijft de achtergrond en het karakter van het project, het doel en de internationale context, de projectstructuur en de bekostiging.

Het Project Vergrijzing, Ontgroening en Bevolkingsdaling Parkstad Limburg betreft een interactief proces van beleidsontwikkeling tussen mei 2004 en maart 2005. Het product daarvan is een visie op vergrijzing, ontgroening en bevolkingsdaling, vervat in een ambitie, vier streefbeelden, vijftien doelen en een reeks subdoelen (Eindrapport Deel 1, 1 februari 2005). Gekoppeld aan die subdoelen is er een Actieplan (Eindrapport Deel 2, 19 februari 2005). Dat Actieplan wordt nu in uitvoering genomen en op onderdelen vervolmaakt.

Behalve deze fysieke productie heeft het interactieve proces ook een regionaal draagvlak voor de uitvoering van dat Actieplan opgeleverd. Dat is maatgevend voor de manier waarop de uitvoering verder vorm en inhoud krijgt: om dat draagvlak vast te houden zal het werken van buiten naar binnen en van onderop moeten worden voortgezet.

Dat kan gevolgen hebben voor dit projectplan. Alles wat tot de uitvoering behoort, is onderwerp van processturing. Wat nu in dit projectplan staat geldt voor de start van de uitvoering, maar kan ‘werkendeweg’ tot aanpassing leiden als voortschrijdend inzicht op basis van de interactieve werkwijze daartoe aanleiding geeft. Niet iedereen is aan een dergelijke manier van werken gewend. We willen echter een bruisend, dynamisch Parkstad Limburg. Om dat te realiseren moeten we niet naar anderen wijzen en van hen verlangen dat zij gaan bruisen. Veranderen moet bij ons zelf beginnen. Dus meteen al bij de intentie en stijl van dit projectplan.

In negatieve zin geformuleerd heeft dat consequenties voor zaken die we niet zullen doen en instrumenten die we niet zullen hanteren. Er komt geen programmamanagement, geen planning and control, geen prestatiecontract en zeker geen afrekenen op resultaten. In een context van processturing zijn dat contraproductieve, op beheersing gerichte, instrumenten die de dynamiek van een procesmatige benadering doodslaan. Ze zijn nuttig in stabiele situaties, zoals bij projecten met bekende doorlooptijden, vaste besluitvormingsmomenten, bekende organisatorische en budgettaire kenmerken. Bijvoorbeeld bij het aanleggen van een weg, of bij het bouwen van een huis. Bij sturing op dergelijke projecten zijn deze beheersinstrumenten zinnig en werkbaar. Bij het sturen op maatschappelijke processen zijn ze onzinnig en onwerkbaar.

In positieve zin geformuleerd concentreren wij ons zoveel mogelijk op de menselijke kant van dit project. Op het enthousiast maken (en houden) van mensen om aan dit proces mee te (blijven) werken. Om hun creativiteit te ontsluiten en ervoor te zorgen dat die tot zijn recht komt. Rusteloos en compromisloos op zoek zijn naar het organiseren van toegevoegde waarde. Kracht, moed en doorzettingsvermogen zoeken en ondersteunen. De enige maat die geldt, is de menselijke maat. Een regio die sociaal-economisch in het slop zit komt daar niet uit met topdown technocratische of juridische maatregelen, maar die moet zelf, op eigen krachten, de weg omhoog zoeken. Dit project is bedoeld om mensen die aan de uitvoering van het Actieplan willen meewerken in staat te stellen dat met succes te doen.

Dit wil overigens bepaald niet zeggen dat er geen duidelijke doelen of beoogde resultaten zijn, geen administratieve organisatie of financiële en inhoudelijke verantwoording. Noch zal er sprake zijn van een werkwijze van ‘we zien wel waar het schip strandt’. Maar alle instrumenten voor een doelgerichte werkwijze zijn primair bedoeld om een proces van aanpakken en doorpakken te stimuleren. En om verbindingen te leggen tussen de vele delen van dit Actieplan: ‘totaalvoetbal’.

Dit project biedt geen zekerheden. Processturing is gebaseerd op omgaan met onzekerheden. Het enige dat wij doen is proberen onzekerheden op weg naar een dynamisch Parkstad Limburg te identificeren en te elimineren. Of we ooit komen op de plek die we beogen weten we niet. Maar als we ons toeleggen op het zetten van de goede stappen weten we in elk geval dat we ons op een verstandige manier aan het verwijderen zijn van de plek waar we in elk geval niet willen zijn, naar een plek waar het leven goed is: van een zwak, ziek en misselijk Parkstad Limburg waar Calimero de scepter voert, naar een tintelend en bruisend Parkstad Limburg waar iedereen nieuwsgierig komt kijken hoe we dat voor elkaar hebben gekregen.

Doel, in (inter)nationale context

Het doel

Men kan het doel op verschillende manieren omschrijven. In beperkte zin is het niet meer dan het uitvoeren van het Actieplan in zijn versie van 19 februari 2005. Naar woord en strekking, naar eer en geweten.

Dat Actieplan is echter ook maar een middel. Het gaat erom dat we van Parkstad Limburg een sterke regio maken. Een streek die in economisch, sociaal, cultureel en politiek bestuurlijk en ambtelijk opzicht een antwoord biedt op negatieve effecten van vergrijzing, ontgroening en bevolkingsdaling. En die als proeftuin voor innovatieve producten en diensten nieuwe kansen benut.

Nogmaals de ambitie uit Deel 1. Dit is waar we naar streven:

De onvermijdelijke omschakeling van groei naar krimp is succesvol gerealiseerd. De welvaartsgroei is behouden. In Parkstad Limburg is het goed leven voor jongeren en ouderen, voor oorspronkelijke inwoners en immigranten, voor werkenden en niet-werkenden. Mensen leven in saamhorigheid en wederkerigheid, en weten zich geborgen in de zorg voor elkaar. Respect voor ieders eigenheid en persoonlijke waardigheid, de inzet voor het bevorderen van kleinschaligheid en het behoud van het eigene van de cultuur zijn de pijlers van het regionale samenleven. Parkstad Limburg heeft een open karakter en straalt zelfvertrouwen uit.

Nooit zal dat in alle opzichten gerealiseerd worden. Het is een punt op de horizon, een wenkend perspectief. Uitnodigend en tegelijk dwingend om naar toe te werken. Uitnodigend, omdat iedereen wel in zo’n omgeving wil leven. Dwingend, omdat zonder inspanning wellicht een spookregio wacht.

De internationale context

Tijdens het traject van mei 2004 tot maart 2005 deden zich enkele verrassende ontwikkelingen voor. Startend vanuit de opdracht ‘doe iets aan de effecten van vergrijzing’ werd snel duidelijk dat Parkstad Limburg niet alleen te maken heeft met dubbele vergrijzing (steeds meer mensen worden steeds ouder), maar ook met ontgroening en bevolkingsdaling. Parkstad Limburg zal in de komende jaren steeds minder jongeren hebben, en ook minder inwoners. Tegen 2035 zal de bevolking met minstens ¼ gedaald zijn.

Daarin is Parkstad Limburg uniek. Waar deze regio op het vlak van vergrijzing, ontgroening en bevolkingsdaling nu al is, daar zal Nederland in zijn totaal pas tegen 2035 zijn. Dat onderstreept de legitimatie om proeftuin voor vernieuwende experimenten te mogen zijn. Het positioneert Parkstad Limburg ook als een bijzonder element in Europese context. Hoewel een VN-conferentie in 1982 al alarm sloeg over de naderende mondiale vergrijzing, en haar negatieve effecten op de mondiale economie, duurde het tot 2000 voordat de Europese Commissie op dat punt een beleid is gaan voeren door middel van de zogeheten Lissabondoelen. De ambitie daarvan was om Europa tegen 2010 te ontwikkelen tot de meest competitieve regio van de wereld. Na vijf jaar echter, komt de Europese Commissie erachter dat die doelen niet gehaald worden. Een groep onder leiding van Wim Kok maakte dat in november 2004 duidelijk. In plaats van de ambitie neerwaarts bij te stellen besloot de EC in een nieuw beleidsplan van februari 2005 om de strategie aan te scherpen.

En wat blijkt? De Delen 1 en 2 van het Eindrapport sluiten naadloos aan op de eerste en tweede Lissabonstrategie. Parkstad Limburg heeft niet alleen reden om zich te profileren als proeftuin voor innovatieve producten en diensten, maar ook als de eerste Europese regio die actief gaat werken aan een bijdrage aan de Lissabondoelen. En niet alleen aan dit Europees perspectief. Het Actieplan blijkt ook aan te sluiten op het Actieplan Vergrijzing van de VN-conferentie van Madrid in 2002 (de tweede na twintig jaar), op de kabinetsbrede nota inzake vergrijzing van maart 2005 en op de vijf thema’s van het beleid van de provincie Limburg (2003-2007) .

Het doel van dit projectplan voor de uitvoering van het Actieplan wordt daarom als volgt geformuleerd:

Het Actieplan van het Eindrapport van 9 maart 2005 van het Project Vergrijzing, Ontgroening en Bevolkingsdaling Parkstad Limburg, komt van de grond. Gedurende twee jaar zijn alle krachten en machten gemobiliseerd om acties zodanig in beweging te zetten dat de huidige zwakke economische, sociale, culturele en politiek-bestuurlijk-ambtelijke positie van de regio achter ons verdwijnt, en er een proces op gang is gekomen in de richting van een dynamische streek, die tevens haar eigen bijdrage levert aan beleidsdoelen van de provincie, de regering, Kabinet, de Europese Commissie en de Verenigde Naties .

Projectstructuur

Opdrachtgever, opdrachtnemer en opdracht

Opdrachtgever is het dagelijks bestuur van de Ontwikkelingsmaatschappij Parkstad Limburg. In dezen vertegenwoordigd door drie leden van dat dagelijks bestuur.

Opdrachtnemer is Klinkers Public Policy Consultants. In dezen vertegenwoordigd door zijn directeur L. Klinkers. Hij heeft de leiding van de projectorganisatie.

De opdracht van de opdrachtgever aan de opdrachtnemer luidt:

Gebruik het Actieplan van 9 maart 2005 als instrument om toe te werken naar verwezenlijking van de ambitie en van de daaraan gekoppelde streefbeelden- en doelenstructuur van het Eindrapport van 1 februari 2005.

Werk procesmatig, dus op dezelfde interactieve manier waarop de Delen 1 en 2 van het Eindrapport tot stand zijn gekomen.

Doe uitsluitend wat u als professionele processtuurder nuttig en nodig acht en laat u zich niet afleiden door mensen die zeggen dat het anders moet, tenzij u in dit proces van steeds voortschrijdende inzichten, en van de zoektocht naar toegevoegde waarde, vindt dat ze gelijk hebben.

Probeer door het steeds elimineren van onzekerheden Parkstad Limburg te verwijderen van de huidige ongewenste situatie in een richting die geduid wordt in de ambitie van Deel 1.

Los problemen op, zo mogelijk onorthodox, en leg problemen die u niet kunt oplossen bij de opdrachtgever, dan lost die ze op.

Projectorganisatie

Een projectorganisatie is belast met het geven van leiding aan de daadwerkelijke uitvoering van dit projectplan. Zie voor de opzet van de projectorganisatie het volgende hoofdstuk.

Ondersteunende advisering

Er zijn geen stuurgroepen, klankbordgroepen of werkgroepen met van tevoren vastgelegde overlegdata, voortgangsverslagen, rapportagelijnen en terugkoppelingen. De structuur en procedures van het uitvoeringsproject worden zo licht en flexibel mogelijk gehouden, dienstbaar en ondergeschikt aan een procesmatig werken, aan het organiseren van toegevoegde waarde en van voortschrijdende inzichten. De belangrijkste benodigde informatie en steun haalt de projectorganisatie zelf uit het proces van werken van buiten naar binnen en van onderop.

Dat is echter niet voldoende. De projectorganisatie moet de creativiteit van de basis koppelen aan de macht van de top. Daarom worden er twee ondersteunende adviserende organen ingesteld: een groep van wijze mensen en een groep van regionale sleutelfiguren.

Een groep van wijze mensen

Diverse hogere organen hebben belang bij een succesvolle uitvoering van het Actieplan. De provincie, de regering, het parlement en ook de Europese Commissie moeten het hebben van mensen aan de basis die bereid en in staat zijn het echte werk te doen. Beleidsrichtlijnen vaststellen kan iedereen. Ervoor zorgen dat er ook geleverd wordt is nog iets heel anders. Tot dat doel heeft de uitvoerende projectorganisatie steun en bijstand nodig. Van vertegenwoordigers van die hogere organen. Niet alleen willen die wat, maar ze beschikken ook over mogelijkheden om deuren te openen die voor een projectorganisatie gesloten zijn, en over netwerken die voor een projectorganisatie niet of moeilijk te benaderen zijn.

Voorts hebben enkele belangrijke adviesorganen van regering en parlement in de afgelopen tijd indringende adviezen uitgebracht over vernieuwing van het beleid op het vlak van vergrijzing, ontgroening en bevolkingsdaling. Ook zij willen kennelijk wat. En ook zij hebben er belang bij dat de kracht en wijsheid van hun adviezen zo snel mogelijk door het grondvlak van de samenleving worden opgepikt en uitgevoerd.

Daarom wordt een groep van wijze mensen geformeerd met vertegenwoordigers van de provincie Limburg, van de regering, van het kabinet, van de Europese Commissie en van bij deze materie betrokken adviesorganen aan regering en parlement zoals RMO, SCP, SER en WRR. Zij vormen een groep die voedend, steunend en stimulerend de projectorganisatie bijstaat in het creëren van innovatieve producten en diensten in de proeftuin Parkstad Limburg.

Een groep van regionale sleutelfiguren

Er zullen in Parkstad Limburg een paar knoppen moeten worden omgedraaid. Dat kan het gemakkelijkst door de mensen die zelf aan de knoppen zitten: regionale sleutelfiguren van overheden, maatschappelijke organisaties, intermediaire organen en cliëntorganisaties. Zij vormen een ‘stoottroep’ die op grond van wijsheid, charme, gezag en macht mogelijke weerstanden in de regio opruimt en openingen creëert voor de invoering van de vereiste vernieuwingen.

In principe hebben nagenoeg al deze personen al zitting in het algemeen bestuur van de Ontwikkelingsmaatschappij Parkstad Limburg. Uit hun midden, desnoods aangevuld door sleutelfiguren die daarin nog geen zitting hebben, wordt een dergelijke groep geformeerd.

Satellietstructuur

De projectorganisatie zet een satellietstructuur op. Dat is een reeks flexibele groepjes van personen die daadwerkelijk acties uit het Actieplan uitvoeren. Hoeveel groepjes, en hoe groot die zijn, bepaalt de projectorganisatie. In het formeren en operationaliseren van dergelijke groepen speelt de groep van regionale sleutelfiguren een belangrijke rol.

Verantwoordelijkheids- en bevoegdheidsrelaties

Het patroon van de verantwoordelijkheids- en bevoegdheidsrelaties ziet er als volgt uit.

Instantie	Verantwoordelijkheid	Bevoegdheid
Opdrachtgever	Tekent twee jaar voor de ambitie van dit project. Stelt de projectorganisatie in staat haar werk professioneel uit te voeren. Dekt de projectorganisatie tot voor de poorten van de hel, vooral ook als het moeilijk wordt. Lost problemen op die de projectorgani-satie niet kan oplossen.	Is geadviseerde partij. Kan dus een advies naast zich neerleggen en besluiten om iets anders te willen. Kan structuur en procedures wijzigen en eventueel het project beëindigen. Opdrachtnemer heeft dat te accepteren of daaraan consequenties te verbinden.
Opdrachtnemer	Tekent voor de drive en kwaliteit van dit proces. Hanteert compromisloos de principes van interactief proces-matig werken en doelbereiken. Traint de projectorganisatie in die principes, verdeelt de taken ter uitvoering van het Actieplan, stimuleert de mede-werkers om alles uit de kast te halen maar pleegt geen roofbouw op de projectorganisatie. Werkt volgens het motto: ‘Geef de uitvoerders wat zij nodig hebben om hun werk te doen.’ Informeert en rapporteert aan iedereen die geïnformeerd en gerapporteerd moet worden.	Bepaalt zelf wat nuttig en nodig is en legt uit, indien gewenst, op welke methodologische grondsla-gen dat is gebaseerd. Is de meest gerede adviseur van opdrachtgever, maar tekent alleen voor de kwali-teit van zijn advies, niet voor wat de opdrachtgever daarmee doet. Stelt (op aangeven van opdracht-gever en de groep sleutelfiguren) zelf het projectteam samen. Be-schikt over een projectbudget, bepaalt hoe dat wordt aangewend en legt daarover achteraf, perio-diek, verantwoording af. Bepaalt wie, wanneer, waarover en waar geïnformeerd en gerapporteerd wordt. Informeert opdrachtgever tijdig als zich een mission impossible dreigt voor te doen.
Projectorganisatie	Voert enthousiast en met durf het Actieplan uit door leiding te geven aan de satellietstructuur. Concen-treert zich zoveel mogelijk op het elimineren van onzekerheden, op het voorkomen van luchtballons en boemerangs. Geeft zelf het voorbeeld van veranderen.	Bepaalt wat nodig is om de beoogde resultaten te bereiken. Wijst tijdig op het gevaar van een mogelijke mission impossible.
Groep wijze mensen	Geeft opdrachtgever en opdrachtne-mer wijze raad, opent netwerken en vormt de verbindende schakel naar (het beleid van) hogere organen.	Gevraagd en ongevraagd te adviseren.
Groep regionale sleutelfiguren	Geeft net als de andere groep op-drachtgever en opdrachtnemer wijze raad, opent netwerken, levert mankracht en budget voor de projectorganisatie, voor de satellietstructuur. Ruimt mogelijke weerstanden en stimuleert projectleider en projectorganisatie om krachtig te opereren.	Gevraagd en ongevraagd te adviseren.
Satellietstructuur	Voeren de acties uit het Actieplan uit, ondersteund en geleid door de projectorganisatie.	Buiten hun reguliere organisaties in het kader van dit project te opereren.

Communicatiestructuur

De projectorganisatie ontwerpt een interne en een externe communicatiestructuur. De interne betreft het onderhouden van informatie en communicatie met en tussen de hierboven genoemde onderdelen van de projectstructuur. De externe omvat de informatie en communicatie met de regionale bevolking en met de media. Daarin is ook vervat de continuering van het interactief procesmatig werken van onderop.

Opzet projectorganisatie

Projectteam

Er wordt een interdisciplinair projectteam geformeerd onder leiding van opdrachtnemer.

Omvang van het team

Dat team bestaat uit ten minste zestien personen (inclusief de opdrachtnemer/projectleider), waarvan ten minste de helft vrouwen. De teamleden zijn fulltime beschikbaar gedurende twee jaren. De projectleiding en ten minste twee leden van het team zijn externe consultants.

Indachtig de doelen van het project ‘de derde leeftijd’ is het vanzelfsprekend dat van het team van zestien personen deel uitmaken: een persoon met een allochtone achtergrond, iemand met een functionele beperking, een jongere en een vijfenvijftig plusser. Indien fulltime beschikbaarheid niet lukt zal een dergelijke groep op parttime basis worden geformeerd, direct opgehangen aan de projectleider.

In principe vindt er geen taakverdeling plaats: het team opereert als één eenheid. Voorzover er een lichte taakverdeling nodig is, wordt voorshands gedacht aan de volgende inzet.

Projectleiding : 1 persoon

Assistentie projectleiding : 2 personen

Cluster economisch sterke regio : 2 personen

Cluster sociaal sterke regio : 2 personen

Cluster cultureel sterke regio : 2 personen

Cluster politiek-bestuurlijk-ambtelijk sterke regio : 2 personen

Cluster regiogrensoverschrijdend[1] : 2 personen

Bedrijfsbureau, secretariaat, administratieve organisatie

en communicatie : 3 personen

Maar deze tentatieve taakverdeling is ondergeschikt aan het principe van onderlinge verwisselbaarheid.

Soort teamleden

Dit type werk is voor 90% sturen op maatschappelijke processen. Dat vereist kwaliteiten als: kunnen werken van buiten naar binnen en van onderop, aanvoelen wat er speelt nog voordat het verteld is, een servicegerichte houding, voorbeeldgedrag, onvermoeibaar doorwerken, elke tegenslag oplossen, niet wijken voor druk of dreiging. Niet bruikbaar zijn personen die dit werk zien als een nine-to-five-job, die vele weken afwezig zijn voor het opmaken van ADV-dagen, of die in deeltijd nog een andere baan willen aanhouden.

Training van het projectteam

Opdrachtnemer traint het projectteam in de methodologie van interactief procesmatig beleid uitvoeren, alsook in de beginselen van doelbereiken. De periode van mei 2004 tot maart 2005 was gewijd aan doelstellen. De uitvoering vanaf maart 2005 gaat over doelbereiken. Dat vereist andere kennis en ervaring. Onder meer leren werken met de principes van cybernetica.

Werkwijze van het procesteam

Het team stuurt met zijn ondersteuning primair op een satellietstructuur. Dat houdt in dat rond het procesteam als centrale unit een aantal teams cirkelt dat zich bezighoudt met de concrete uitvoering, of met het bieden van flankerende ondersteuning aan die uitvoering.

Voorbeelden van teams die bezig zijn met concrete uitvoering:

Een team dat werkt aan projecten voor versterking van het MKB.

Een team dat werkt aan projecten tot revitalisering van het vrijwilligerswerk.

Een team dat werkt aan projecten tot vernieuwing van cultuur.

Voorbeelden van teams die flankerende steun aan de uitvoering bieden:

Een team statistici dat voor adequaat cijfermateriaal zorgt.

Een team juristen dat juridische problemen oplost.

Een team economen dat de werkgelegenheidsaspecten in de gaten houdt.

Een team dat nationale en internationale politieke ontwikkelingen volgt.

Een team dat voortdurend de subsidiemarkt afstroopt.

Een team dat de politieke partijen faciliteert op het gebied van politiek-bestuurlijke vernieuwingen.

Budget

Opdrachtnemer beschikt over een operationeel budget ter dekking van de kosten van het teamwerk, inclusief het werk van de satellietstructuur. Het budget dat nodig is om concrete acties uit te voeren staat hierbuiten.

Het teambudget kent de volgende kostensoorten:

Apparaatskosten

Salarissen van gedetacheerde medewerkers

Huisvesting, inrichting

Apparatuur, materialen, literatuur

Organisatie- en onderzoekskosten

Vergaderingen, incl. catering

Reis- en verblijfskosten teamleden, groepen, satellietstructuur

Drukwerk, briefpapier, folders, rapporten/nota’s, website

Nader onderzoek, inhuren externe deskundigen

Interne en externe communicatie

Honorariumkosten

Consultancykosten (excl. btw) projectleiding en twee teamleden[2]

Geschat totaal per jaar

Een goed werkend team in een goed werkend proces verdient dat dubbel en dwars terug.

Voorlopig werkschema

Vanaf 10 maart 2005 kan een provisioneel projectteam van een handvol personen aan de slag gaan met het operationaliseren van de uitvoering. Er zullen dan twee sporen tegelijk moeten worden bewandeld:

Het proces zoals dat nu ontworpen is levend houden door zoveel als maar mogelijk is in contact te blijven met de nu reeds betrokken partijen op lokaal, regionaal, provinciaal, nationaal en Europees niveau.

Kwartier maken voor de effectieve uitvoering van het Actieplan. Voor dat tweede spoor geldt het volgende tijdschema.

Werving, selectie en training projectteam, werkbaar gehuisvest, ingericht en inzetbaar op basis van een operationeel budget.	Gereed 1 oktober 2005.
Installatie groep van wijze mensen.	Gereed 1 oktober 2005.
Installatie groep van regionale sleutelfiguren.	Gereed 1 mei 2005
Werken aan verbetering en nadere invulling Actieplan.	(Voorlopig) gereed 1 oktober 2005.
Nader berekenen van en onderhandelen over benodigde budgetten voor (clusters van) acties.	Voortdurend.
Satellietstructuur gereed.	1 oktober 2005.
Communicatieplan gereed	1 oktober 2005.

[1] Voor werk op de schaal van Zuid-Limburg, de Euregio en een Intereggprogramma.

[2] Gebaseerd op een inzet van 1.600 uur per jaar per persoon.

Tools 3.13.1 voor het Uitvoeringsplan

Module 1 Wat is de basis voor beleidssucces?

Lessen Module 1

Test Module 1

Opdrachten Module 1

Module 2 De architecturen op een rij

Lessen Module 2

Test Module 2

Opdrachten Module 2

Module 3 Circulair Beleid Maken

Lessen Module 3

Test Module 3

Module 4 Superlessen